Как руководителю избежать увольнения
Руководители высшего звена в резюме редко указывают истинную причину увольнения. Это скорее остается недосказанным диалогом между сотрудником и начальством.
Поэтому сложно сказать, что скрывается под формулировками «разница во взглядах по поводу дальнейшего развития», «реорганизация», «изменение стратегии», «смена структуры».
Однако существуют и вполне официальные причины увольнения, которые понятны всем вовлеченным сторонам.
- Руководитель нарушил Трудовой кодекс РФ.
- Истек срок официального контракта или его расторг собственник-работодатель.
- Управленец категорически против регионального перевода.
- Наемный работник отказывается выполнять операции, непредусмотренные контрактом.
- Управленец переходит к иному работодателю по собственному согласию.
- Сокращение штата, ликвидационные мероприятия для компании.
- Несоответствие занимаемой должности, плохое выполнение обязательных функций.
- Серьезные нарушения трудового распорядка: непоявление на работе без предупреждения более 3 часов, нетрезвое состояние (что влечет за собой необходимость соблюдения норм поведения во время корпоративных мероприятий), нарушение ограничений по охране труда, хищения.
- Руководителю необходимо сменить тип работы из-за состояния здоровья, которое подтверждено специалистами, но он отказывается это делать.
Чтобы избежать разногласий с собственниками и минимизировать вероятность увольнения, важно понимать структуру иерархии в компании, мышление высшего руководства, а также развивать soft skills, которые помогают быстро адаптироваться под изменения и учат грамотно взаимодействовать с каждым человеком.
Конфликт «руководитель ― коллектив»
Иногда руководители могут увлечься властью и сразу начать увольнять сотрудников по необъективным причинам. Возможно, они чувствуют в ком-то потенциальную угрозу или хотят категорично навязать собственные правила.
Такой подход может обеспокоить акционеров организации, что вполне логично. Они видят результаты отлаженных бизнес-процессов, благодаря уже состоявшемуся коллективу, и менять что-либо только по прихоти нового управленца не хотят.
Таким образом, при возникновении конфликта они займут сторону «старожилов» коллектива.
Почти всегда подчиненные изначально оказывают сопротивление. Это выражается в проверках руководителя на уровень квалификации и психологическую устойчивость, скептическом отношении к достижениям, насмешках при неудачах.
Задача нового управленца ― не вносить кардинальные изменения в первые месяцы работы, а постепенно влиться в коллектив, занять свое место, познакомиться с подчиненными, узнать их сильные/слабые стороны, интересы, чтобы расположить к себе, заработать авторитет и эффективно достигать личных и общих целей сообща.
Когда пройдут все «притирки» и заручившись поддержкой большинства подчиненных, можно предлагать варианты новой стратегии развития компании, отдела, направления, улучшать старые методы работы, оптимизировать функционал вверенных вам сотрудников.
Еще одной проблемой может стать желание управленца полностью изменить старый коллектив. Однако такие идеи стоит озвучить еще во время процесса трудоустройства, чтобы высшее руководство понимало, с чем придется столкнуться в случае найма такого руководителя.
Если подобные решения заранее не оговаривались, то их лучше принимать со временем. Для начала важно зарекомендовать себя квалифицированным управленцем, подтвердить свои компетенции и навыки реальными результатами.
Но в целом помните, что высшее руководство не любит кардинальные кадровые изменения. И если коллектив хорошо слажен и работает эффективно, то вероятнее откажут управленцу в его идеях поменять подчиненных, чем наймут новый штат сотрудников.
Конфликт «руководитель ― владелец»
Часто разногласия между собственником и нанятым топ-менеджером происходят из-за неправильного понимания зоны ответственности. Управленец должен всегда помнить о том, что его полномочия четко очерчены договором. Такого специалиста нанимают с целью выполнения конкретных задач.
Конечно, инициатива должна быть, но когда начинается постоянная критика действий высшего руководства и возникает желание «прогнуть» все бизнес-процессы под свое видение, конфликт неизбежен.
Мышление владельца бизнеса другое. Он мыслит как предприниматель, совсем другими категориями. Его зона ответственности значительно шире, а количество рисков на порядок больше.
Чтобы действовать сообща и достигать максимальных результатов, необходимо разграничивать обязанности и понимать роль каждого в деятельности компании.
Предпринимателю нужно создавать масштабную цель, а управленец должен отвечает за процессную часть достижения этой задачи.
Причины разногласий между собственником и наемным управленцем
Нанятый руководитель может не оправдать ожиданий собственника по следующим причинам.
- Чрезмерная самодеятельность.
Если руководителя наняли для решения определенной задачи, то от него ждут конкретных шагов в этом направлении. Не нужно генерировать абстрактные идеи или критиковать уже намеченный план, важно эффективно работать над заданным проектом.
Появление конфликта также может спровоцировать реализация собственной стратегии управленца без согласия собственника. Всегда соблюдайте иерархию и помните, для чего вас наняли на эту должность.
- Правильная оценка ситуации.
Руководитель предложил новое направление развития предприятия, но собственники проигнорировали предложение. Со временем оно было реализовано, причем руками других управленцев.
Надо понимать, что часто нанятых руководителей не посвящают во все тонкости плана собственника. Возможно, подобные идеи уже рассматривались в ожидании более подходящего времени. Высшее руководство может самостоятельно мониторить рыночную ситуацию, конкурентов, потребности клиентов, формируя глобальную стратегию.
Помните, что сама по себе идея стоит немного, так как она может быть бесперспективной с точки зрения прибыли, противоречащей стратегии развития фирмы. Ценят тех управленцев, которые способны грамотно оценить имеющиеся ресурсы, организовать все процессы, персонал и показать конкретные результаты.
- Пассивная позиция.
Владельцы фирм не поощряют как излишнюю активность, так и пассивность управленцев. Собственники генерируют, тестируют идеи по дальнейшему развитию, принимая иногда поспешные и невзвешенные идеи.
Нанятый управленец, который полностью погружен в процессную часть бизнеса, знает о производственно-сбытовых процессах больше владельца. И видя нецелесообразность действий владельца, он должен предостеречь его, аргументируя свой ответ конкретными показателями.
При отсутствии явных конфликтов акционеры могут попытаться избавиться от управленца, если:
- специалист профессионально перерос высшее руководство;
- появились новые эффективные способы работы, например, Scrum-технология;
- после повышения внутри компании управленец перестал соответствовать новым требованиям;
- произошла смена собственников организации.
Нанятому руководителю важно всегда помнить о том, что он тактический исполнитель и его полномочия ограничены. Денежными средствами рискуют собственники, определяющие направление развития фирмы.
